Dotacje z głową – jak nie rozłożyć firmy przez unijny projekt.

Rafał Wiśniewski, ekspert z firmy Roseti Polska, od lat doradza firmom w zakresie pozyskiwania i rozliczania funduszy unijnych. Tym razem opowiada o tym, jak przygotować się do aplikowania o środki, jakie są najczęstsze pułapki, oraz co odróżnia dobrze zaplanowany projekt od kosztownej porażki.

Jak dobrze przygotować firmę do pozyskiwania funduszy unijnych, krok po kroku?

Przygotowanie firmy do pozyskania środków unijnych zaczyna się na długo przed wypełnieniem jakiegokolwiek wniosku. I wbrew pozorom, nie chodzi tu tylko o przygotowanie dokumentacji. Najważniejsze jest to, żeby firma sama wiedziała, po co chce pozyskać dofinansowanie. Zdarza się, że przedsiębiorcy przychodzą do nas z pomysłem, bo „jest nowy nabór” albo „są pieniądze do wzięcia”, a nie dlatego, że projekt rzeczywiście wspiera rozwój ich firmy. Tymczasem to właśnie zgodność projektu z realną strategią biznesową i potrzebami organizacji jest fundamentem dobrego przygotowania.

Pierwszym krokiem powinno być więc przemyślenie kierunku rozwoju firmy, co chcemy osiągnąć w ciągu najbliższych kilku lat? Jakie inwestycje są naprawdę potrzebne? Czy pozyskane środki poprawią pozycję konkurencyjną? Czy mamy wystarczające zasoby aby taki projekt unieść? Jeśli przedsiębiorca potrafi odpowiedzieć na te pytania, wtedy możemy wspólnie poszukać takiego źródła finansowania, które najlepiej pasuje do jego planów.

Kolejnym etapem jest wewnętrzne przygotowanie firmy. Mam na myśli uporządkowanie spraw formalnych, rejestrów, dokumentacji księgowej, struktury organizacyjnej, a także zidentyfikowanie osób, które będą odpowiadać za realizację i rozliczanie projektu. Bardzo często okazuje się, że firma, która dobrze radzi sobie operacyjnie, nie jest przygotowana do rygorystycznych wymogów administracyjnych związanych z funduszami unijnymi. Dlatego ważne jest zbudowanie zespołu projektowego, czasem wystarczy jedna osoba wspierana przez doradcę, czasem potrzebna jest szersza struktura.

Niezwykle istotne jest także realistyczne podejście do harmonogramu i budżetu projektu. Nie warto niczego upiększać, lepiej z góry założyć bufor czasowy i finansowy niż potem zderzyć się z rzeczywistością. Pamiętajmy, że fundusze unijne to nie są łatwe pieniądze, to środki powiązane z bardzo konkretnymi zobowiązaniami i kontrolami.

Dofinansowanie to dopiero początek, co dzieje się z firmą po otrzymaniu środków?

Wielu przedsiębiorców traktuje uzyskanie dotacji jako moment kulminacyjny, cel sam w sobie. Tymczasem prawdziwe wyzwanie zaczyna się dopiero po podpisaniu umowy o dofinansowanie. To, co w teorii wydaje się proste, realizacja projektu zgodnie z harmonogramem i budżetem, w praktyce okazuje się znacznie bardziej złożone i obciążające, niż się spodziewano.

Po otrzymaniu środków firma wchodzi w zupełnie nowy etap funkcjonowania. Pojawia się konieczność szczegółowego planowania zadań, prowadzenia dodatkowej dokumentacji, pilnowania wskaźników, a także regularnego raportowania do instytucji finansujących. To oznacza, że codzienna działalność firmy musi zostać częściowo podporządkowana wymogom projektowym. Dla wielu przedsiębiorstw to duży szok, bo projekt, choć często technicznie możliwy do realizacji, wymaga zupełnie innego stylu pracy, większej dyscypliny, dokładności i zaangażowania czasowego.

Często spotykam się z sytuacją, w której firma po otrzymaniu dotacji staje się zakładnikiem projektu. Wszystko zaczyna kręcić się wokół harmonogramu i rozliczeń, podczas gdy podstawowa działalność zaczyna schodzić na drugi plan. Szczególnie trudne są momenty, kiedy pojawiają się opóźnienia, z winy wykonawcy, dostawcy, czy nawet zmieniających się warunków rynkowych. Instytucje przyznające dofinansowanie nie zawsze są elastyczne, a każda zmiana wymaga uzasadnienia, zgody, aneksu. To generuje stres i często zmusza firmę do podejmowania decyzji nieoptymalnych z punktu widzenia biznesu, tylko po to, żeby nie wypaść z ram projektu.

Innym wyzwaniem jest utrzymanie wskaźników, na przykład liczby miejsc pracy czy przychodów, przez kilka lat po zakończeniu projektu. Dla dynamicznie rozwijających się firm, które muszą elastycznie reagować na rynek, takie zobowiązania bywają krępujące i ryzykowne. Przedsiębiorca często nie zdaje sobie sprawy, że kontrola może przyjść nawet trzy lata po zakończeniu projektu, i wtedy trzeba udowodnić, że wszystko zostało wykonane zgodnie z założeniami.

Czy wszystkie dotacje muszą być związane z innowacjami?

Wielu przedsiębiorców, gdy słyszy, że projekt musi być „innowacyjny”, zaczyna szukać na siłę czegoś, co będzie wyglądało jak przełom, choć wcale nim nie jest. To jeden z najczęstszych mitów związanych z funduszami unijnymi, przekonanie, że bez spektakularnej nowości nie ma szans na dofinansowanie. Tymczasem innowacyjność, w rozumieniu unijnym, wcale nie musi oznaczać stworzenia czegoś zupełnie nowego w skali świata. Często wystarczy, że dana technologia, produkt czy rozwiązanie jest nowe w skali firmy, regionu, a nawet sektora.

Problem zaczyna się wtedy, gdy firmy próbują „upiększyć” swoje projekty, żeby dopasować je do wyimaginowanego obrazu innowacji. Przykład? Przedsiębiorca kupuje nowoczesną linię produkcyjną, która rzeczywiście poprawi efektywność jego firmy, ale zamiast jasno opisać korzyści operacyjne, zaczyna dorabiać do tego ideologię „przełomu technologicznego”, który rzekomo zmieni branżę. Taki projekt nie tylko traci na wiarygodności, ale często zostaje źle oceniony przez ekspertów, właśnie dlatego, że jest przesadzony, nielogiczny lub oderwany od realiów działalności firmy.

Innym zjawiskiem jest kopiowanie popularnych słów-kluczy, takich jak „sztuczna inteligencja”, „blockchain”, „przemysł 4.0”, bez rzeczywistego uzasadnienia, jak te technologie miałyby działać w kontekście danego przedsiębiorstwa. Tego typu modne etykiety wcale nie podnoszą punktacji, jeśli nie idzie za nimi sensowna treść. Eksperci oceniający projekty doskonale znają rynek i potrafią rozpoznać, kiedy mamy do czynienia z prawdziwą innowacją, a kiedy z próbą wciśnięcia modnych słówek do wniosku.

Tymczasem najlepsze projekty, które faktycznie otrzymują dofinansowanie, często dotyczą bardzo konkretnych, dobrze zaplanowanych usprawnień, takich, które realnie poprawiają konkurencyjność firmy, nawet jeśli nie wyglądają efektownie na pierwszy rzut oka. Innowacja to nie musi być nowy wynalazek – to może być zmiana procesu, zastosowanie istniejącej technologii w nowy sposób, czy wdrożenie czegoś, co u konkurencji jeszcze nie funkcjonuje. Kluczowe jest, aby pomysł był logicznie uzasadniony, dopasowany do strategii firmy i realnie wpływał na jej rozwój.

Co odróżnia skuteczne projekty unijne od tych, które kończą się problemami? Jak wygląda projekt, który udał się naprawdę dobrze?

Z moich obserwacji wynika, że największą różnicę robi podejście przedsiębiorcy do samego procesu, jeszcze zanim złoży wniosek. Firmy, którym rzeczywiście udaje się skutecznie zrealizować projekt unijny, traktują go jako przemyślaną inwestycję w rozwój. To firmy, które mają jasno określony cel, wiedzą, dlaczego chcą sięgnąć po fundusze, i potrafią powiązać projekt z realnymi potrzebami swojej organizacji.

W takich przypadkach projekt stanowi logiczne rozwinięcie jej strategii. Harmonogram, budżet, założone wskaźniki, to wszystko jest dobrze przemyślane i możliwe do wykonania, bo wpisuje się w to, czym firma już się zajmuje i co planuje robić dalej. Co więcej, przedsiębiorcy, którzy dobrze sobie radzą, zazwyczaj przygotowują się organizacyjnie, delegują odpowiedzialność, porządkują dokumenty, wiedzą, że projekt wymaga zaangażowania, a nie tylko podpisu na wniosku.

Ważna jest też postawa w relacji z doradcą. Najlepiej sprawdza się partnerska współpraca – kiedy firma wie, że doradca jest wsparciem, ale nie zrobi wszystkiego za nią. Projekty, które kończą się sukcesem, są wspólnie prowadzone, z jasno rozdzielonymi obowiązkami i regularnym kontaktem. Nie ma wtedy zaskoczeń, niedopowiedzeń ani chaosu w

Czy kontrole muszą się wiązać ze stresem? Jak się przygotować, jak je przejść, czego unikać?

Kontrola to dla wielu przedsiębiorców moment największego stresu, często większego niż samo pisanie wniosku czy rozliczanie środków. Nie dlatego, że firmy mają coś do ukrycia, ale dlatego, że poziom szczegółowości i formalizmu bywa zaskakujący, zwłaszcza dla tych, którzy realizują projekt po raz pierwszy. Tymczasem dobrze przygotowana firma nie powinna się kontroli obawiać, to po prostu kolejny element procesu, który można spokojnie przejść, o ile od początku działa się zgodnie z zasadami.

Najważniejsze jest zrozumienie, że kontrola nie jest wydarzeniem jednorazowym – to raczej ciągła gotowość do udowodnienia, że wszystko przebiegło zgodnie z umową. Oznacza to, że każdy dokument (faktura, umowa z wykonawcą, protokół odbioru, korespondencja z instytucją, zdjęcia z realizacji inwestycji) powinien być gromadzony na bieżąco. Nie później, nie jak będzie czas, tylko od razu. Praktyka pokazuje, że firmy, które prowadzą dokumentację systematycznie, przechodzą kontrole bez większych problemów, nawet jeśli pojawią się błędy i nieścisłości, łatwo je wyjaśnić.

Równie ważne jest zrozumienie, że kontrola dotyczy nie tylko wydatków, ale również osiągnięcia celów projektu. Jeśli firma zadeklarowała, że wdroży nową technologię albo stworzy 10 miejsc pracy, to musi być w stanie to realnie udowodnić, a nie tylko pokazać, że pieniądze zostały wydane. Bardzo często firmy skupiają się wyłącznie na finansach, a zapominają o tzw. wskaźnikach produktu czy rezultatu. Kontrolerzy patrzą na oba aspekty, czy pieniądze zostały wydane prawidłowo i czy projekt przyniósł zakładane efekty.

Kolejny częsty błąd to lekceważenie miękkich wymagań, takich jak obowiązki informacyjne, oznakowanie miejsca realizacji projektu, publikacja informacji na stronie internetowej, używanie właściwych logotypów. Brzmi jak drobiazg, ale brak takich działań może skutkować korektą finansową, czyli po prostu obcięciem części dofinansowania. Kontrolerzy są bardzo czuli na punkcie przestrzegania zasad promocji, bo to część unijnej polityki informacyjnej i traktowana jest bardzo serio.

Jeśli miałbym wskazać jedno najważniejsze zalecenie, to powiedziałbym, przygotuj się na kontrolę tak, jakby miała się odbyć jutro, nawet jeśli projekt skończyłeś dwa lata temu. Bo faktycznie, kontrole mogą się odbywać nie tylko w trakcie realizacji projektu, ale też w okresie tak zwanej trwałości, czyli kilka lat po jego zakończeniu. I wtedy też trzeba być w stanie wszystko pokazać, wyjaśnić, udokumentować.